11 ноември, 2019

Пламен Петров е управляващ партньор в Equinox Partners с над 20 години опит в управлението на процеси и екипи. Обучил е стотици мениджъри в България и чужбина за това как да бъдат по-добри ръководители на екипи. Води лидерски програми за развитие на ръководители на екипи в големи международни компании. Пламен е автор на книгата „Студен душ за мениджъри“ и създател на популярния подкаст „Сутрешно предаване за мениджъри“.

 Какви са отговорностите и задълженията на един Leadership Trainer? 

Основните отговорности на треньора се дефинират за всеки проект по отделно, в зависимост от тренинг нуждите на клиента. Най-общо казано, при добре свършена работа, мениджърите, които са преминали определено обучение, би трябвало да излезнат от тренинг залата с мотивация и вдъхновение да променят нещо у себе си. 

Вие имате опит като Leadership Trainer в Equinox Partners. Кой е най-ценният урок, който разбрахте за работата с ИТ екипи в големи компании? 

Най-ценният ми урок от работата с ИТ екипи е, че самите екипи винаги са отражение на мениджъра си. С други думи, ако имате екип, който функционира добре, хората имат доверие помежду си и постигат целите си по удовлетворяващ начин, това най-вероятно се дължи на един добър мениджър. Също така, ако в екипите има хронични проблеми, които продължават с месеци и години, това вероятно се дължи не мениджърите, които не са намерили правилен начин да организират работата на екипа си. 

Какви лидерски практики и методи определяте като успешни как те оказват влияние на екипите, тяхната продуктивност и крайни резултати? 

Практиките, които помагат на мениджърите да си вършат добре работата буквално се броят на пръстите на едната ръка. А именно: 

  • Практиката за приемане на 100% отговорност за всички проблеми в екипа от страна на мениджъра. Ако има проблем = мениджърът е проблема; 
  • Създаване на среда на доверие и усещане за принадлежност към едно цяло;
  • Регулярно подравняване на целите на компанията с нуждите на хората;
  • Търсене и даване на навременна обратна връзка в две посоки – резултати + кариерно развитие;

В контекста на ситуацията на глад за ИТ кадри, как правилният менторски подход и “меки умения” влияят върху привличането и задържането на кадри?

Глад за кадри има само там, където на хората се гледа като на консумативи. Местата, където се знае че има добра работна среда, мисля че не страдат от липса на кадри. Точно обратното. А когато има внезапно голяма нужда за запълване на много позиции, реално с добри мениджъри – може да се вземат всякакви хора, които с течение на време ще станат добри професионалисти. Но за това трябва търпение, фокус и обръщане на нагласата на мениджърите от това, че някой работи за тях към това, че реално те работят за хората в екипите си. Ако я има тази нагласа, хората я усещат и резултатите го показват. 

Кои характеристики отличават добрият ИТ лидер от останалите мениджъри?

На първо място – балансирано его. Себепознание на собствените си силни и слаби страни и смиреност. Умение за работа с различни типове хора, а не толкова отмятане на задачи.  Нагласа за поемане на отговорност на 100% и припознаване на философията – “ако има екипен проблем – аз съм проблема”.  Как се “възпитава” у служителите доброто разбиране и привързване към мисията на компанията и доколко Employer Branding-ът действително оказва влияние върху бизнеса? 

Възпитанието на служителите не е работа на мениджърите. Това си е работа на самите служители да имат зряло и професионално отношение. Но работа на мениджърите е да зададат стандартите и подкрепят хората си да ги достигнат. Те не могат нито да възпитават, нито да променят хората. Единствено могат да подравняват очакванията между страните и да са ролеви модели за самите хора. 

Как бихте оценили България като място за ИТ инвестиции? Какви са условията за ИТ бизнес у нас? Има ли условия в по-малките градове? 

Mисля, че имаме много добра макрорамка на ниво инфраструктура, плосък данък и не само, но има и още много върху какво да се работи с хората. Според мен страстта и отдадеността към работата при нас е много по-ниска в сравнение с други държави, в които съм работил с ИТ екипи. За малките градове нямам информация, тъй като работим с ИТ екипи само в София, Пловдив и Лондон. 

Смятате ли, че трябва да се наложи таван на заплатите в ИТ сектора?

Нито трябва, нито може да се случи налагане на таван на заплатите. Никой не може да върви срещу невидимата ръка на пазара.

Работите ли с определени системи, с които проследявате прогреса и развитието на своите служители? 

Измерителят на нашата работа се проявява през нивото на зрялост и отговорност, което мениджърите успеят да достигнат. На света няма достоверен измерител, който прецизно да покаже причинно-следствените връзки между един тренинг и резултатите на компанията. Противно на общото разбиране, че това, което не се измерва не може да се подобри, мисля че именно неизмеримите неща са основния двигател за прогреса като спортсменския дух в екипа, ежедневното желание за развитие и вдъхновението. 

Интервюто проведе Вяра Стефчева

Четете още по темата „Пазарът на ИТ кадри от А до Я“

Тагове: , , , ,